记者：通常我们说经济型酒店,但何谓经济型酒店?

孙总：经济型酒店在国内目前还没有一个非常明确的定义,是一种新型的业态，是一种新的价值理念在体现,并不是便宜的酒店就是经济型酒店这样的一个误区。他集中体现酒店的功能、价格、标准、服务及物有所值这么几个基本因素，应当是一个符合当代社会这样一个消费功能的，同时也是一个规范的、比较标准的服务提供的，也是老百姓所能承受的起的价格的，这么一个居住场所。

记者：请孙总介绍一下如家酒店连锁现状?

孙总：如家酒店连锁组建于2002年6月，由首旅集团和携程旅行网联合投资发起组建。截至2006年底，如家酒店已签约近190家，已开业酒店133家，所属酒店覆盖了中国50多个城市。平均出租率在60%以上，将近15000间客房完成的年出租率超过90%。有超过6000名的员工，有超过20万名的会员。

记者：如家酒店连锁的特色是什么?

孙总：如家酒店连锁的特色较为突出明显表现在三非方面：即统一建筑设施；统一服务；统一硬件设施。

如家快捷酒店是如家酒店连锁的核心品牌，是如家品牌服务的综合体现。酒店借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店管理模式，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家快捷酒店设施到位，居住舒适。服务规范，价格适中。交通便利、安全卫生。

记者：如家酒店连锁快速成长过程中最大难题是什么?又是如何解决的?

孙总：对于如家酒店来说，服务质量即生命。这对于快速发展的如家来说，管理能力无疑是一大挑战，标准而又人性化管理是如家迅速成长过程中最大的难题。解决这一难题得从企业人力、系统和客源三个部分相互支撑，相辅相成。

通过以上三方面的管理，如家已经有效控制加盟店，从管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理。为了有效地完成标准化管理，如家建立了4项强大的中央控制平台，即中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。通过中央管理平台可以加强控制，通过中央采购平台可以控制成本，通过中央财务平台可以有效预警，通过中央信息平台则有利于加强沟通。如果没有这个重要前提，标准化管理就很难推行下去。

同时把各地区、各家酒店的员工放在一个平台上沟通，来保证标准化管理的效果，形成取长补短、相互促进的局面。

记者：“不同的城市一样的家”是怎样体现又是如何做到的?

孙总：如家酒店给客人有家的感觉集中体现在：朴素、舒适、温馨、便利、清洁。

我们第一步做对的事情就是对产品进行了创新式的建立。家和酒店是有一些区别的，所以我们在定位我们产品的时候，我们更注重在家的实用性、家的便利性和家的亲情性三方面对自己的产品进行更多的创新性的建立。

如家从品牌上定位为“家”，我们希望为中国的老百姓在旅行途中可以提供一个消费得起又能够像家一样感觉的住宿。品牌不仅仅是如家是一个商标，事实上他是一个承诺！当他定位以后，事实上他是在不断地把品牌定位和消费者、和顾客之间进行交流和沟通。一个好的品牌不仅仅是说定位，不仅仅是承诺，更关键的是要去兑现，兑现品牌对消费者的承诺！这种兑现过程的叠加可以帮助如家不断建立和发展自身品牌，使顾客能够真正地去享用企业信任甚至到忠诚如家的品牌。所以，这是我们一直以来从定位、从承诺、从兑现这些方面来完成这样一个过程。

记者：如何用“情”管理?

孙总：很多人认为管理这么大的企业，一定是要有严格甚至严厉的管理。事实上，如家的标准化管理都是用“情”来完成的。‘情’是这个社会、企业乃至个人发展的最积极因素，我们这个世界就是用情来维系的。能让你的心灵真正去做一件事，既能够感化你，也能感化你的员工的就是一份情、一份爱。

“如家的人性化管理就是一个‘情’字。我一直都被爱包围着，我也要给人以爱。我的朋友把友情与信任传递给我，我把这份爱传递给与我共同奋斗的如家员工，员工们再把这份爱传递给每一个来如家的客人。客人高兴的来去，员工高兴的工作，我的管理就是在企业内部传递爱、传递‘情’。”一切规章制度的管理都是“死”的，仅靠规章制度管理出来的标准只能是机械的模仿。

在管理的背后，我们应该看到的是人性。只有人性化真情互动，才能让硬邦邦的制度润滑起来。所以，对跨地域的连锁酒店而言，标准化一定要靠情来润滑。真正的管理精髓是人性，是真情。对顾客无微不至的照顾，对每个细节的关心，对每个客人的不同需求的满足就是如家财的竞争力。

“如家是一个被‘情’包围的群体，尽管全国有上百家的如家连锁店，但客人无论住到如家的哪家店，都会感受到一样的‘情’——真情。”

记者：孙总您在加入如家之前是从事零售业的,那么您加入如家之后,之前的工作经历或者管理理念有什么不同或相同及帮助呢?最大的感受是什么?

孙总：这个世界，这个社会，特别是到了一定的管理层面上来说，很多是理念的问题，而不仅仅是内容的问题，两者的不同只是内容的不一样，做零售是卖产品，而酒店是卖房间。而两者却有更多相同的地方，首先都是服务业，面对顾客的服务想法是一样的；其次都为连锁企业，连锁企业的打造有一样固有的规律而不限于产品本身；同时从管理的角度来说，人性化的标准管理来说，是一个思路、理念的管理的统一。

记者：2006年10月26日如家已成功登陆纳斯达克,同时世界旅游组织也向如家发出了邀请函,那么这些对如家有何深远的意义?

孙总：上市只是对如家四年来努力工作的一个总结，一个证明，一种认可，只是完成了一个阶段性的工作。从意义上来说，首先可以解决如家未来发展道路上的一些资金问题，其次也是对如家品牌的认可，包括经营、管理的能力的认可；再有就是可以把如家品牌的平台搭建的的更大，可以从本土的一个小品牌提升为一个国际品牌，为如家的未来发展带来更大的动力，激励如家努力做的更好。看上去那是一个成果，一个结果，实际上对如家来说却是一个崭新的开始。

记者：如家在全国有上百家的酒店,这使您成为”飞人”,您肯定有疲劳或透支的情形,您是如何调节放松身心呢?

孙总：我把这一工作当作是一种身心的旅行，是传播如家文化和如家企业品牌内涵的使者。同时最重要的是要有健康的心态，有正确的思维，正确的人生价值观，又有良好的合作团队，拥有这么几点优良的要素，工作的同时我的整个身心是轻松而愉悦的。

记者：如家的未来高速拓展,最紧缺的人才是哪一类?酒店业的哪一类人才流失的最快?您将如何应对及应对这一现象呢?

孙总：从如家的高速发展来说，最初我们就意识到这是一个非常大的挑战，如家从04年已经建立了自己的人才培训基地，04-05年已经为如家培训了近300位基层管理人才，每年大概培训上岗120-130名。从05年开始，建立了人才战略：（1）复制战略，即从同行业中招聘精英人才，对其进行如家的文化、品牌、技巧及标准的复制；（2）人才分裂战略，如家不断的高速发展，中层也会迅速成长，成为管理人员；（3）孵化战略，从大学本科等旅游专业的学生之中选拔，进行培训，6个月的拓展培训，然后进行为期2-3年的代职训练，把教育、经验能够更加好的结合起来，酒店行业需要教育，需要科技。

在留住人才方面，除了拥有高竞争力的薪资体系之外，如家还给部分关键岗位员工提供期权。

如家有良好的工作氛围，良好的工作体制，良好的发展空间，美好的发展未来，所以如家的人才流失，在同行业内非常的低，小于10%，如家酒店连锁获得07中国杰出雇主称号也是最有力的一点证明。
  
记者：酒店业会是您的终身事业吗?继续从事酒店业,最大的动力是什么?

孙总：我非常愿意能够一直从事这一事业,中国将成为世界最大旅游输入输出国,国内还没有一个真正世界级的酒店品牌,这一行业有着很好的未来，把如家打造成一个世界级的品牌，是我一直工作下去的最大动力，做为中国人，创立一个属于国人的世界品牌，是我人生的一大梦想，我将是这一梦想的追梦者。

记者：总结过去，如家有那些大的事件值得记载?

孙总：最值得记载的应该是2006年8月8日在中国大地上开出第100家酒店，同年10月26日，如家成功地登陆了美国的纳斯达克,成为中国酒店行业海外上市第一股。这是一个神话，也是一个里程碑。

记者：您事业的成功离不开家庭的支持，如何保持家庭与事业平衡的呢？

孙总：我一直有一个奥运五环的理论，五环分别代表健康、金钱、事业、友谊、爱好。永远不能把一个环压在另外一个环上，如果相互压制，那么生活就会很单调，失去色彩。最好的方法是环与环之间交替最大化，但人生不可能做到中完美，一个人才应该知道五环应该是共同存在并相互拥有的，人生才会走的更加精彩。

记者：新年伊始,展望未来,您任重而道远,请谈谈未来规划及战略?

孙总：如家的发展实际上也蕴涵着我自己的梦想。如果说2007年之前的如家是健康快速的发展，那么未来的如家将时刻保持清醒、健康而高速稳健的发展。未来所需要做的就是做对每一件事，做好每一件事，使如家飞的更高。如果说02-06年是一个成功的创业阶段,那么未来5年我们将努力成为本土最著名的品牌,10年的时间成为世界著名品牌，这是我们如家将努力实现的梦想。

轻松愉快的90分钟的访谈很快就结束了，整个过程孙总一直保持着微笑和强烈的亲和力，象是在家里和一个老朋友在聊天。能和这样一个怀揣着民族和人生梦想相融合的平凡中见伟大的企业家谈话，我深感荣幸。

《全球酒店》深深的祝福孙总和他所追逐的梦。